En parlant des organisations, nous pouvons reprendre le Principe de Le Chatelier : « Lorsque les modifications extérieures apportées à un système physico-chimique en équilibre provoquent une évolution vers un nouvel état d’équilibre, l’évolution s’oppose aux perturbations qui l’ont engendrée et en modère l’effet. ».

Tout système définit par lui-même ses règles d’homéostasie. Plus exactement, chaque système apprend à s’adapter dans une certaine mesure aux fluctuations de son environnement. Tout changement peut représenter une menace pour le système.

C’est pourquoi, les organisations tout comme les systèmes n’aiment pas les personnes qui veulent essayer de les changer de manière trop brutale. Mais chaque système tend également à se développer. Les systèmes qui ne se développent pas, finissent par mourir et tous les systèmes veulent vivre. Ce qui explique le fait que les systèmes n’aiment pas non plus les personnes trop conservatrices.

Quand pouvons-nous parler d’une organisation “équilibrée” ? Quand l’organisation reste “juste” une organisation, quand les personnes n’amènent pas dedans des habitudes personnelles et/ou des patterns familiaux, quand chacun sait qui est son supérieur et quel est son périmètre d’intervention.

En gardant à l’esprit que, bien que sur l’organigramme les carrés qui représentent les directeurs sont tous de la même taille, tout le monde sait que l’opinion d’un tel a plus de chance d’être entendue.

Pour essayer de tendre vers une organisation “équilibrée”, nous pouvons appliquer quatre principes systémiques: le respect, l’ordre, l’équilibre et l’appartenance.

Le respect

Tout ce qui s’est un jour passé dans l’organisation mérite le respect.

Probablement vous n’aimez pas certaines décisions qui ont été prises avant vous. Mais grâce à ces décisions l’organisation a survécu jusqu’à aujourd’hui. Nous ne pouvons pas savoir comment nous aurions agi à la place de nos prédécesseurs et qu’est ce que cela aurait donné à l’arrivée. Nous ne sommes pas obligés d’aimer le passé qui ne nous plait pas, mais il faut le respecter. Ce serait une erreur d’essayer de nier l’histoire de l’organisation et pire encore d’essayer de la ré-écrire.

L’ordre

L’organisation, outre la hiérarchie posée sur l’organigramme, possède également une autre hiérarchie « systémique », définie par l’organisation elle-même.

Les systèmes entendent et écoutent mieux ceux qu’ils ont intégré au plus tôt et ceux qui leur donnent le plus. Le premier qui est arrivé dans l’organisation c’est son fondateur. Et ceux qui donnent le plus sont ceux qui sont proches des clients ou des ressources. Ce sont souvent des directeurs financiers et commerciaux.

Si l’ordre de l’organisation est perturbé et que les nouvelles recrues sont mieux considérées que les anciennes alors l’organisation pourrait avoir du mal à se sentir solide face à des menaces extérieures.

Même si vos murs sont solides, elles ne tiennent pas sans « fondations » . Et c’est la même chose avec les clients de l’organisation : l’organisation ne doit pas mettre de côté les anciens clients qui à un moment l’ont aidée à grandir.

L’équilibre

C’est l’équilibre entre « prendre » et « donner ».

Les systèmes tendent à garder un équilibre même si quelqu’un essaye de le perturber. Si une personne trop engagée commence à passer ses soirées au travail, faisant des choses pour lesquelles l’organisation ne la rémunère pas et ne veut pas la rémunérer, l’organisation va commencer à dévaloriser ce qu’elle reçoit de cette personne, juste pour retrouver son équilibre. « Ses décisions ne sont pas si bonnes, … nous avons des personnes plus qualifiées etc. etc. “.
Si l’organisation commence à donner de trop, tellement que la personne ne pourrait pas contrebalancer cet apport, c’est la personne qui va commencer à dévaloriser l’organisation « Dans l’autre organisation on paye mieux et puis ils ont des places de parking etc. etc. « 

Nous pouvons voir le même principe dans les relations avec les clients. Si le client reçoit un peu plus que ce qu’il a payé c’est très bien. Il va essayer de compenser la différence en restant fidèle et en recommandant l’organisation à ses amis et en parlant sur les réseaux sociaux. Mais si le client reçoit beaucoup trop, autant qu’il n’est pas capable de le compenser il commence à se sentir coupable. Ce n’est pas confortable de vivre avec cette culpabilité et donc ce client risque de partir.

L’appartenance

Chaque personne qui se retrouve dans un système, lui appartient.

Le système est composé d’éléments et surtout de liens. L’élément peut ne plus faire partie du système, par exemple une personne qui quitte l’organisation, mais par contre le lien reste tout de même présent dans ce système sans que la personne soit présente physiquement, parce que, par exemple, les réunions se font de la manière que la personne les faisait. Il existent toujours les liens entre les collègues, les acheteurs, partenaires etc. L’équipe dirigeante fait parfois comme si une personne n’existait pas ou comme si un événement ne s’était jamais passé. Mais ce qui s’est passé, s’est passé, le système ne permettra pas de supprimer une partie de lui même sans résister.

 

Que se passe t-il si ces principes ne sont pas respectés ?

C’est l’histoire d’une organisation qui avait un personnel très dévoué et loyal. Les personnes se considéraient comme une seule équipe et étaient fières d’appartenir à l’organisation « Z ».

Il y avait dans cette organisation un département qui s’occupait des problèmes techniques de ses clients. Ce département « Centre de services », n’apportait pas de chiffre d’affaire, car à l’origine il n’a pas été créé pour rapporter de l’argent. Tant que l’organisation avait assez de finances tout allait bien, mais lors de la dernière crise économique, la question de survie de l’organisation est apparue.

Les premiers qui souffrent lors des crises sont souvent les clients et c’était également le cas dans notre exemple. Le département marketing a déclaré «  si les clients ne payent pas pour ce service c’est qu’ils n’en ont pas besoin » et le département “Centre de services” a été fermé. Les prochains sur la liste étaient les collaborateurs. Les personnes qui travaillaient dans ce département ont été licenciées. La plupart de ces personnes étaient là depuis plusieurs années. Leur chef de département qui a passé 15 ans dans cette organisation a également été remercié.

L’organisation a vite oublié que ce département ait un jour existé. Les personnes évitent aujourd’hui de parler de cette restructuration. La loyauté d’antan qui faisait la force de l’entreprise est tombée à zéro. Les personnes qui sont restées dans l’organisation n’ont plus voulu investir leur temps dans cette entreprise à cause de cet événement “mal géré”.

Et pourtant, il aurait été possible de traiter ce cas différemment et dans le respect de tout le monde : convoquer un CoDir, s’expliquer devant le personnel licencié, en leur ayant payé une bonne compensation de départ, demander au département RH d’aider les personnes à retrouver un emploi etc etc. Cela n’aurait pas demander de grosses dépenses financières, mais ça aurait demandé le courage dont le comité de direction a manqué. Tous les quatre principes ont été déstabilisés. Ils ont licencié des personnes sans respect, les personnes les plus anciennes ont été remerciées pour laisser la place « aux jeunes ». Les personnes licenciées ont beaucoup donné à l’organisation et n’ont pas reçu en retour ce qui leur a été dû, ils ont été arrachés du système et oubliés. Ces actes, l’organisation les a payé cher avec la démotivation du personnel restant et un gros turnover.

C’est pourquoi, si vous avez le choix – agissez de manière éthique. L’éthique est toujours gagnante à l’arrivée. Si vous pensez ne pas avoir de choix, c’est que toutes les options n’ont peut-être pas été envisagées. Regardez encore et trouvez une solution respectueuse pour tout le monde.

Il est plus facile de faire alliance avec le système plutôt que de vouloir le brusquer en l’ignorant ou en le méprisant. En gardant à l’esprit les quatre principes nous pouvons éviter les blessures d’organisations si difficiles à guérir.

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