Que nous soyons dirigeant ou manager, l’un des défis auxquels nous sommes confrontés, c’est de faire adhérer ses équipes au changement. Défi important aujourd’hui, car le changement est devenu la permanence. Or, adhérer à un changement n’est pas si naturel que cela.

Les études du laboratoire Affective Brain nous montrent que ce n’est pas que les personnes qui ne veulent pas changer mais que c’est la façon dont nous leur demandons de changer qui les empêchent de le faire.

Il existe une croyance « Si vous faites peur aux gens, vous allez les pousser à agir ».

Le nombre d’exemples d’applications de cette technique est impressionnant, à croire que c’est d’ailleurs la stratégie que nous utilisons le plus souvent :

– Si nous ne faisons pas cela, nous allons mettre la clé sous la porte

– Si tu n’arrêtes pas de fumer, tu vas mourir d’un cancer comme sur l’image de ce paquet de cigarettes

– Si tu ne ranges pas ta chambre, tu n’iras pas à ta fête

Cette stratégie fonctionne mais a des impacts très limités comme chacun a pu le remarquer.

Pourquoi ? Parce que nous résistons aux avertissements comme pourrait le faire un animal: “Fight-Flight-Freeze”.

Notre cerveau va même jusqu’à éliminer ce qui nous est désagréable. Ceci peut avoir des conséquences importantes pour une entreprise, elle peut ignorer et rester inactive face à des menaces futures évidentes qui la concernent. Ce phénomène n’est pas nouveau, c’est la “politique de l’autruche” ou le mécanisme de défense appelé la rationalisation. Le cerveau n’arrive pas bien à traiter des informations négatives dans le futur.

Notre cerveau écoute/cherche les informations positives. Une étude menée en 2009 par le Journal of Tisk and Uncertainty nous a montré que les gens regardent le taux de leurs actions en bourse quand les nouvelles sont bonnes alors qu’ils évitent de se connecter quand les nouvelles sont mauvaises.

De même une nouvelle directive en entreprise qui impose à tout le monde d’utiliser un nouvel outil pendant les réunions va créer plus de réticence que d’enthousiasme. Car elle est imposée et peu valorisée.

Alors à quoi réagissons-nous ?

3 principes semblent guider nos croyances et nos comportements:

  • L’incitation sociale: elle semble avoir un effet important sur le changement de nos comportements: “L’autre équipe a mis en place cet outil alors que nous non”. Tout le marketing actuel est basé sur ce principe. Vous allez vouloir acheter plus facilement cette Kia électrique que vous présente Robert De Niro que si elle vous était présentée par votre garagiste (si vous valorisez De Niro bien entendu). Notre société de consommation est probablement à l’origine de ce comportement, nous voulons ce que nous n’avons pas et que l’autre a et encore plus si cela nous différencie, si cela nous permet d’être dans les 5% qui l’ont.
  • Une récompense immédiate: Nous valorisons ce que nous pouvons obtenir maintenant plutôt que quelque chose que nous pouvons obtenir plus tard. Si le changement nous apporte quelque chose tout de suite alors nous sommes plus enclins à l’adopter. La récompense peut être de diverses formes: un gain financier, une reconnaissance, une satisfaction personnelle, … Nous cherchons quelque chose dont nous sommes sûrs maintenant plutôt que ce que nous pouvons obtenir plus tard
  • Suivi des progrès: Pour que le nouveau comportement tienne dans la durée, il faut pouvoir mettre en évidence les progrès, pas le déclin. Une fois que c’est adopté, cela devient une habitude et alors le changement ne demande plus d’efforts de la part de la personne qui a besoin de changer. Pour pouvoir changer, nous avons besoin d’encouragements, que nous nous donnons nous-même en suivant notre courbe de progrès ou en allant le chercher chez les autres.

Ces principes ont montré leur efficacité sur plusieurs études faites par le laboratoire Affective Brain dont une est particulièrement marquante:

Dans le milieu de la santé, il est connu que se laver les mains permet de réduire la propagation des maladies. Un hôpital aux Etats Unis a mis en place une caméra pour voir si le personnel médical se lavait ses mains.

1 personne sur 10 se lavait les mains avant d’entrer dans la salle du patient.Basée sur les 3 principes précédents, l’intervention suivante a été introduite:

  • Chaque fois que vous vous laviez les mains, les chiffres montaient sur l’écran d’un tableau électronique
  • Ce tableau montrait votre taux actuel et celui hebdomadaire du personnel hospitalier.

En moins de 2 semaines, le taux est passé de 10% à 90%.

Pour conclure, si nous souhaitons mettre en place un changement qui demande des changements de comportements/habitudes de la part des personnes concernées voici quelques questions que nous devrions nous poser:

  • Que gagnent les personnes concernées ? Quels bénéfices vont-elles en retirer ?
  • Comment puis-je inciter socialement les personnes à adopter ce changement ? Sur quelle base de référence ?
  • Quelle récompense immédiate puis-je donner aux personnes qui s’approprient le changement ? Quelle forme peut-elle prendre ?
  • Comment vais-je pouvoir suivre les progrès dans le temps ?
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