Dans nos accompagnements, nous voyons de plus en plus d’équipes mettre l’accent sur leur dynamique interne comme axe de progression de leur performance. Cet axe est bien sûr essentiel mais peut être insuffisant si d’autres aspects ne sont pas pris en compte.

De notre point de vue, quatre aspects sont à prendre en compte par une équipe pour gagner en autonomie.

Ces aspects se positionnent selon deux axes:

  • Axe interne / externe
  • Axe relationnel / Opérationnel
  • L’aspect RELATIONNEL INTERNE à l’équipe: la dynamique interne de l’équipe est importante, elle correspond au climat entre les membres de l’équipe, le sentiment d’appartenance à l’équipe, le respect de chacun des règles que l’équipe s’est fixée… C’est souvent ce que les membres de l’équipe mettent en valeur: “On s’entend bien, pas de problèmes entre nous”.
  • L’aspect RELATIONNEL EXTERNE à l’équipe: les interactions externes à l’équipe ont un rôle important dans la performance d’une équipe, celle-ci vit rarement en milieu fermé, elle interagit avec d’autres équipes, des fonctions supports, le management ou la direction. La qualité de ses interactions avec l’extérieur va contribuer à la réussite de ses propres objectifs.
  • L’aspect OPÉRATIONNEL INTERNE à l’équipe: Il correspond à une définition claire de la mission, des objectifs et des rôles dans l’équipe. Ces modalités opérationnelles nécessitent d’être clarifiées pour permettre à l’équipe d’avoir un cadre sur lequel s’appuyer sans avoir à trop se poser de questions.
  • L’aspect OPÉRATIONNEL EXTERNE à l’équipe: Il correspond essentiellement à la définition du mandat de l’équipe avec les parties prenantes. 

Cas 1: Une équipe de développement cohésive

Axe de travail Relationnel / Externe: Les interactions avec les autres parties prenantes

Voici l’exemple d’une équipe de développement en informatique dans une entreprise institutionnelle. 

Cette équipe ne présente pas de difficultés en apparence, tout le monde semble content d’appartenir à cette équipe. 

  • L’équipe fonctionne en mode itératif, elle se fixe des objectifs toutes les 3 semaines avec des réunions qui fonctionnent bien. 
  • Le timing est respecté, le niveau d’écoute est bon, par contre elle semble avoir des difficultés à atteindre les résultats qu’elle avait prévu. 
  • Un des membres indique: “Je suis en attente de la validation des métiers”, un autre ajoute: “moi je n’ai pas reçu les maquettes de l’équipe UX”. 
  • Ces partages indiquent que l’équipe a des choses à améliorer dans l’interaction qu’elle a avec l’extérieur. 

Après débat entre les membres, l’équipe choisit de s’adapter en planifiant plus en amont le travail à faire et mieux qualifier quand le travail est prêt ou non mais en aucun cas elle n’a remis en question sa manière de collaborer avec l’extérieur. 

L’équipe n’a pas communiqué ses difficultés à l’équipe Métier ni à l’équipe UX et continue à compenser par la planification l’absence de collaboration.

Cette équipe de développement pourrait gagner en autonomie en créant un dialogue constructif avec les équipes Métier et UX dont elle dépend, l’aspect relationnel externe est un axe qui pourrait être travaillé avec elle en priorité.

Cas 2: une équipe commerciale en conflit

Axe de travail Interne / Relationnel et Opérationnel: Cohésion, mission et rôles

Voici un autre exemple d’une équipe commerciale dans une société de conseil. 

  • Cette équipe est constituée de 7 personnes, 3 personnes sont en conflit avec le manager de cette équipe. 
  • Ce manager vient de prendre ce poste de manager dans l’équipe. 
  • La situation a pris une telle ampleur que cela commence à faire du bruit dans l’entreprise au point que la DRH décide d’intervenir en faisant appel à un coach externe.

Voici la situation vue au travers du modèle d’équipe autonome:

L’axe interne est mis en difficulté à la fois au niveau relationnel avec les conflits mais aussi au niveau opérationnel avec l’arrivée du nouveau manager. 

L’arrivée de ce manager remet en question la mission, les objectifs et les rôles de l’équipe. 

En tant qu’intervenants, nous avons d’ailleurs choisi de coacher le manager dans un premier temps puis lui avec son l’équipe autour d’un séminaire autour de la cohésion, leur mission et leurs rôles.

Cas 3: un pôle de consultants/coachs agiles dans une compagnie internationale

Axe de travail Interne / Opérationnel: Mission, objectifs et rôles

Une grande entreprise choisit de transformer l’ensemble de ses Business Unit en utilisant les pratiques agiles. Elle crée un centre de services de coachs/consultants agiles pour accompagner les équipes opérationnelles, les managers et les responsables de ses Business Units. Ce service comprend des consultants internes et externes avec chacun leur niveau d’expertise:

  • Expertise en développement logiciel
  • Expertise en méthode et processus
  • Expertise en leadership et en changement

Pour chaque département, plusieurs types de profils sont mis à disposition pour l’accompagnement. Bénéficiant d’une grande diversité au niveau de ce service, tout pourrait laisser à penser que la transformation agile allait se passer pour le mieux et pourtant ce centre agile a très vite souffert d’un manque de cadre interne.

Les responsables de ce centre agile étaient plus préoccupés à le promouvoir plutôt que de cadrer son fonctionnement interne. 

La mission, les objectifs et les rôles n’ont pas été assez bien définis entre les consultants par manque de temps consacré à ce sujet. 

Ceci a créé au fur et à mesure des alliances entre domaines d’expertise et des frontières entre les consultants. Les résultats sur les Business Units étaient mitigés.

Les coachs/consultants agiles se sont retrouvés à être en “compétition” plutôt qu’en collaboration, élaborant des initiatives antagonistes au sein des missions qui leurs étaient confiées.

Il aurait été sans doute intéressant de travailler avec ces responsables du centre de service sur l’élaboration de la mission et la définition des objectifs et rôles pour les consultants/coachs agiles.

Conclusion

Il est possible de voir chaque équipe sous différents angles, le fait qu’elle fonctionne bien en interne n’est pas suffisant pour dire qu’elle est performante et autonome.

Bien évidemment, les quatre cadrans sont liés les uns les autres, un changement dans l’un va créer du changement dans les autres, par exemple si les modes de travail avec les parties prenantes externes changent, il est possible que la mission de l’équipe ait besoin d’être redéfinie elle aussi.

Une des utilisations possibles de ce modèle est de demander aux membres de l’équipe de se positionner sur chaque cadran sur une échelle de 1 à 5, 1 étant la note la plus basse, 5 la plus haute. 

L’important est d’entamer un dialogue avec l’équipe pour voir sur quel axe elle souhaite progresser et ainsi renforcer son autonomie. 

Une autre possibilité est d’utiliser ce modèle avec un manager d’équipe pour qu’il amorce lui-même ce travail d’amélioration du fonctionnement de l’équipe.

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